從傳統市場賣眼鏡到企業顧問，陳薏雯：老闆很強，不代表公司很強

缺人就招人，沒客戶就投廣告，流程亂就買系統，想提高效率就導入AI。陳薏雯觀察到，很多企業遇到問題，第一個反應就是增加投入。這時候，她常常會先問企業主一句話。

「你確定這就是你現在最應該花錢解決的問題嗎？」

這句反問背後，是她對企業經營的一個基本判斷：錢、時間跟人力都是有限的。「如果沒有先搞清楚真正的問題，投入越多資源，有時候只是讓錯誤變得更大。」2025年，她開始發展企業外部顧問事業，成立懂顧富隆，給自己的任務說得很務實：幫企業主降低做錯重大經營決策的機率。

不過，她的起點離顧問這一行很遠。「我不是一開始就做企業顧問的。」她說。

從傳統市場的一百副眼鏡開始

2009年，陳薏雯從台灣傳統市場的眼鏡銷售起步，曾經創下一天銷售超過100副眼鏡的紀錄。兩年後的2011年，她成立吉田眼鏡事務所，用她自己的話說，是「開始真正走上創業這條路」。

之後幾年，她的事業版圖一路往外延伸。2014年，她開始拓展海外市場，接觸中國、香港、新加坡、馬來西亞、比利時與澳洲等不同市場。2020年，她開始與眼科醫療體系建立合作關係；2021年，再進一步投入台灣自有品牌眼鏡供應鏈。

從零售、品牌、通路、供應鏈，到跨產業合作，十多年的累積讓她逐漸看清一件事：「經營企業跟單純把產品賣出去，是完全不同的事情。」這個體會，後來成了她轉換跑道的伏筆。

不同產業，卡在同一個地方

後來，陳薏雯深入參與商務組織，接觸越來越多不同產業的企業主。她發現一件很有趣的事：明明大家做的是不同產業，遇到的問題卻非常相似。有人缺人、有人缺客戶、有人想擴張、有人想導入AI，但真正往下問，經常發現問題根本不在表面。

這些企業主並不缺能力。有些技術很好，有些產品很強，有些甚至已經經營了十幾、二十年。但當公司要往下一個階段成長時，往往會卡在人、流程、財務、客源或管理上。她舉例：老闆會做，不代表員工會做；老闆會賣，不代表公司有業務系統；老闆知道成本，不代表公司能即時掌握每個案子的獲利。

這些觀察讓她開始思考，能不能把過去累積的商業經驗、人脈資源與跨產業觀察，變成一套協助企業成長的方法。回頭看，她認為影響自己最深的，正是「從自己經營企業，轉變成協助別人經營企業的過程」。以前她每天想的是商品怎麼賣、客戶在哪裡、如何增加營收；現在她想的是，為什麼一家公司明明已經有客戶、有營收、有專業，老闆卻還是每天忙得不可開交？

她慢慢找到的答案是：很多企業不是老闆不夠努力，而是企業的成長模式還停留在依靠老闆個人的階段。這個發現被她濃縮成一句話，後來也成為她做企業顧問最重要的核心理念。

「老闆很強，不代表公司很強。」

一份不能請假的工作

陳薏雯一直認為，創業不應該只是幫自己創造一份工作。談到許多老闆的處境，她用了一個帶點幽默的說法：「如果一家公司所有事情都必須老闆親自處理，生意再好，其實也只是創造了一份不能請假的工作。」

也因此，她想解決的不是某一個部門的問題，而是企業成長過程中的資源配置問題。在她看來，創業最辛苦的，不是事情太多，而是不知道哪些事情真正值得做。客戶要顧、員工要管、業績要追、成本要控制，還要思考未來；當面前有十件事情時，能不能判斷哪兩件最重要，才是真正的難題。

「我常常看到企業主非常努力，卻一直沒有得到相對應的成果。」她說，問題不在努力不夠，而在努力的方向可能不對。她也坦言，自己在創業過程中，同樣不斷在學習這件事。

先看錢，再看人

懂顧富隆的方法，從一個有點反直覺的觀念開始：「公司缺人，不一定要找人。」陳薏雯解釋，公司缺人，有時候是因為工作沒有標準化；老闆太忙，可能是因為所有決策都集中在自己身上；業績不好，也可能不是缺客戶，而是原本的客戶根本沒有被好好追蹤。

所以她不會一開始就告訴企業主應該買什麼服務，而是先盤點企業的資源，特別是企業的公帳與老闆的私帳。理由很直接：必須先知道企業有多少資源，才能決定下一步要怎麼投入。她把這套順序說得很簡單。

「先看錢，再看人，最後決定找人，還是去人力化。」

「去人力化」三個字，很容易被聽成裁員。她特別說明：「所謂去人力化，不是把員工全部取代，而是讓重複、低效率的工作交給流程、系統或AI，讓人去做更有價值的事情。」

她不認為自己需要懂所有產業，自認比較擅長的，是理解企業主、看懂問題，再整合適合的專業資源。她自述過去累積超過2,300次訪談、2,100次以上商務媒合，以及超過3.65億元的交易機會，讓她有機會從不同產業的角度觀察企業經營。她發現，企業問題很少是單一部門可以完全解決的，一家公司說缺人，背後可能同時牽涉獲利、薪酬、職務設計、流程與管理。「我不是什麼都要自己做，而是希望讓對的人，在對的位置，解決對的問題。」

落到實際服務，她把工作分成幾個階段。第一步是人物光譜，透過訪談理解企業主的創業歷程、價值觀、經營目標，以及他真正想完成的事情；接著是企業戰略拆解，一起盤點企業的目標、財務、人力、流程、客源與資源，找出下一階段最應該優先處理的問題；接下來才是執行。有些企業需要找人，有些需要建立制度，有些需要導入系統或AI，有些則需要重新設計商品與通路。

她最希望服務的，是本業已經被市場驗證、但企業能力還沒有跟上成長速度的中小企業，例如工程、製造、醫療、設備與重人力服務業。這些公司有客戶、有營收，卻常常出現老闆每天很忙、沒時間思考未來，想擴張卻沒有足夠主管，想多找員工又不確定現有工作是不是已經有效率的情況。不過她說，自己不會單純用產業分類客戶，更在意的是這家公司處於什麼成長階段，以及老闆準備做什麼重大決定。

把每一家企業，寫成一份病例

對於自己在顧問業的位置，陳薏雯說得很坦白：「其實我在企業顧問這個領域，還算是剛起步。」跟許多累積十幾、二十年經驗的資深顧問相比，她知道自己還有很多需要學習的地方。但她認為，不一定要自己經歷所有事情，才能累積判斷力，而是可以透過企業訪談、專家合作、實際專案與成果驗證，持續修正自己的認知。

這也是她重視「企業病例」的原因。每接觸一家企業，她都會反覆思考：這家企業表面上遇到什麼問題？真正的問題是什麼？當下的判斷有沒有錯？如果重新做一次，會怎麼處理？「我不希望只是接更多案子。」她希望每做完一個案子，自己的判斷能力都能比上一個案子更好，而這正是她持續投入這個領域的動力。

她正把這些經驗逐步整理成企業雙帳、企業病例資料庫、Business MRI，以及不同產業適用的管理工具。她觀察到，很多資深顧問能力非常厲害，但判斷經驗往往存在自己的腦袋裡；如果這些經驗可以被整理、比較、驗證，再結合AI，就有機會幫助更多企業。她想建立的資料庫，不只記錄企業遇到什麼問題，也記錄不同問題之間的關聯，以及哪些解法真正有效，讓未來的企業診斷不必只依賴顧問個人的直覺。

一家不依賴創辦人的顧問公司

談到未來三年，她列出三個具體目標：協助30家企業朝年營收3,000萬元的規模邁進，陪伴10家公司走向IPO的成長道路，以及建立100位跨領域顧問夥伴的協作網絡。

但她真正想打造的，不只是一家顧問公司，而是一套能夠持續累積企業經驗、診斷問題、媒合資源、協助執行，並且驗證成果的系統，讓她即使不親自參與每一個案子，系統仍然可以運作。理由她說得很直白：「如果我一直在幫企業主解決過度依賴老闆的問題，結果自己的公司什麼都依賴我，那不是很矛盾嗎？」

要讓系統運作，需要對的夥伴。她特別希望認識三種人：長期接觸企業主、知道企業正在發生什麼事情的人；在財務、人才、營運、科技或特定產業具有深度專業的人；以及願意一起把事情執行到有成果的人。「我一直相信，真正的合作不是交換名片。」她說，合作應該是彼此補足能力，解決原本單靠一個人無法解決的問題。

她也有想聽的故事。她最想認識的，是經營企業十年、二十年，甚至三十年以上，經歷過市場變化、人才問題、接班挑戰甚至重大經營危機，最後仍然找到新方向的創業者。她覺得成功故事很多，但願意坦白分享自己曾經做錯什麼決定的人，其實更值得學習。如果有機會，她最想問對方：「如果可以回到十年前，你最希望自己早一點看懂哪一件事？」

這個問題，某種程度上也是她問自己的。從傳統市場賣眼鏡開始，經歷零售、品牌、跨國通路、供應鏈與跨產業合作，最後走到企業外部顧問這條路，她最大的體會是這一句。

「創業最難的，不是把事情做好，而是知道下一階段什麼事情最值得做。」

以前她每天想的是，怎麼把自己的生意做得更好；現在她每天想的是，怎麼幫更多企業主少走一些冤枉路。她不認為自己已經知道所有答案，反而覺得還有很多事情需要學習。如果說過去十幾年，她學的是怎麼做生意，那麼接下來，她想做的是：「讓更多企業主，不必花十幾年，才能看懂自己下一步應該怎麼走。」